6 시그마 경영전략과 성과
6 시그마 경영전략과 성과에 대하여 조사해 보았습니다. 6시그마경영전략과성
GE의 6시그마
지난 15년 동안 GE는 다양한 경영 혁신 프로그램을 통해 사업성과를 개선하고 수익성을 제고해 왔다. 그 결과 1980년대에는 종업원이 40만명에서 30만명으로 감소하였으며 순이익은 연간 30억 달러에서 40억 달러로 증가하였다. 또한 영업 이익률은 10%에 근접하였다.
그러나 GE는 여기에 안주하지 않고 1995년에 잭 웰치 회장의 주도로 2000년에 6시그마 기업이 된다는 비전하에 전사적으로 6시그마 활동을 전개하였다.
이를 위해 GE는 모토롤라를 벤치마킹하는 한편 자신들의 과거 프로그램-Action Learning Program, Workout 등-의 경험을 여기에 접목시켰다. 또한 웰치 회장은 전 사원이 1998년까지 6시그마 기법을 의무적으로 교육받도록 지시하였다.
이러한 노력의 결과 영업 이익률이 1996년에는 14.8%, 1997년에는 15.7%로 증가되었다.
GE가 이렇게 괄목할 만한 성장을 할 수 있었던 배경은 무엇인가?
첫째, 조직 문화가 ꡐ품질 지향ꡑ으로 변화되었기 때문이다. 이렇게 된 데에는 웰치 회장의 탁월한 리더십과 적극적인 지원과 관심이 크게 작용하였다.
조직 문화의 변화를 가속화하기 위하여 1998년 말까지 전 직원이 13일간씩 꼬박 훈련을 받고 프로젝트 한 개씩을 마치도록 규정하였다. 또한 회장이 진행 상황을 주기적으로 점검하고 불시에 프로젝트 현장을 방문하기도 함으로써 독려도 하고 동기 부여도 하였다.
둘째, 실행 측면에서 품질 비용을 계량적으로 측정하고 이것을 이익과 결부시켰다는 점이다. 왜냐하면, 구체적으로 품질 불량을 개선했을 때 얻을 수 있는 이익이 얼마인지를 계량화하는 것이 실행을 가속화하는 엔진 역할을 한다는 것을 인식하고 있었기 때문이다.
셋째, 모든 임직원이 동참하게 하였다는 점이다. 심지어는 협력업체까지 과정 속으로 끌여들어 추진하였다. GE에서의 6시그마 전개 범위를 일부 기능에만 국한한 것이 아니라 전 비즈니스 프로세스, 심지어는 외부 공급업체까지 포함하였다.
넷째, 특수한 통계 및 분석 기법들을 지속적으로 개발하고 이를 조직 구성원들간에 철저하게 공유시켰다는 점이다. 과거에는 파악되지 않던 부분, 증명되지 못했던 인풋과 아웃풋간의 인과 관계 등을 철저히 규명함으로써 눈에 보이는 관리가 가능해 진 것이다.
다섯째, 경영 인프라를 잘 구축하였다는 점이다. 여기에는 인사제도, 평가 시스템, 정보 시스템 등이 포함된다.
여섯째, 조직 구성원들과의 커뮤니케이션을 활성화하였다는 점이다. 6시그마 목표는 대단히 도전적인 수준이기 때문에 구성원들의 공감을 얻는 것이 매우 중요하다. 따라서 팩트 베이스를 공통 언어로 하여 조직내의 커뮤니케이션을 활성화하였다.
이와 같이 전략, 조직 인프라, 관리 시스템, 조직 문화, 인재 육성, 기법 및 스킬 개발 등 모든 측면에서의 총체적인 개선 노력이 오늘날의 눈부신 성과를 가져오게 한 원동력이 된 것이다.
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자료출처 : http://www.ALLReport.co.kr/search/detail.asp?pk=16122750&sid=ddangkung&key=
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